第4章
由的最好方法是不停地问这两个小问题：“为什么？”和“此外呢？”
（5）一个好的问题不用猜想着回答
不要问那种可以用“是”或者“不是”来回答的问题，就是问了这样的问题，也要追问一个“为什么？”或者“为什么不？”这种问法可以使你的听者自己解释他的回答，你需要的回答是以事实为基础的，不是以猜想为基础的。
你提问以后，就要聚精会神地听人家回答，不要打断对方的讲话，因为那样做会挫伤一个人的自我意识而使他感到自己并不重要，当你以你的观点讲话的时候，就可能引起他的抵抗思想。如果你不首先集中精力听他讲话，他也就会不愿意或者不用心听你讲活。如果你想获得卓越的驾驭人的能力，你就得彬彬有礼地听取他的陈述。
这样，再顽固的堡垒也会被你攻破。
4、对帮派势力要杀一儆百
对领导而言，如果在你面前为所欲为的下属不是一个，而是一群——这时你该怎么办呢？不妨杀鸡给猴看。
有的领导面对这种情况往往不知如何是好，想杀鸡给猴看却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而会姑息养奸！
如果有一件事可以很明显看出是李某的过错，同事认为领导应该会对他发相当大的脾气。然而领导却只是对李某说：“要小心一点。”便原谅了李某的过错，为此大家颇感失望。不难想象此时同事一定会议论纷纷：“为什么领导不生气？”，“我做错时被他骂得好惨！”，“领导说不定欠了李某什么！”，“领导可能不明白什么叫做‘责任’！”
你一旦采取温和的做法，那下回王某失败时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后你会落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导下属。所以在需要批评时，就必须大声地批评才行。
在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为诫。此即所谓的“杀一儆百”。
其意并非真的处罚一百人，而是藉由处置一人来使他人反省。
当场被批评的人，如果是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。这是一个非常有用的方法。
这个角色绝非每个人皆能胜任，你必须选出一个个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能适合此项任务。
你应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带给你更多的困扰。
虽然你只能对自己的下属批评，但有时你也会遇到必须批评其他单位职员的情况。这不仅越权而且违反公司的准则，然而相信亦有例外的情形。
某家百货公司的营业部主任，平时就对采购部科长的太过懒散应对态度颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾与自己的上司营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此无法得到任何解决的方案。
就在营业部主任思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某位职员因未遵守缴交期限而发生问题。
营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”
此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若对敌人采取正面攻击比较麻烦，但是若你上司自身有理，就不会觉得那么可怕。遇到形式上的反攻时，你只需稍微转一下身便可反击。
对于无法与其正面争吵的人，若企图使其认同你的主张，则上述的方法不失为一则妙方。
上司借由批评下属的行为，亦能转换为本身的警惕。你在批评下属“不准迟到”时，自己也绝不可迟到。当你批评宿醉的下属时，自己也不可有宿醉的情形发生。
借由对下属的批评，而受益最多的人或许是自己。因此，你更不应该错失良机。你必须谨慎地选择批评的机会，并且好好珍惜被批评的下属。
只有招募员工时才奉承阿谀，并且举办各项迎新活动，一旦确定他们成为正式员工后，便突然变得冷漠、严苛的这类阴险狡猾的公司并不在少数。
新进职员由于沉迷于刚进公司时的欢愉气氛，以致对往后的工作气氛容易感到失望。若又遭到上司责备，情绪必定会跌至谷底。然而亦不能因此而娇纵下属。
例如，有时此类型的上司必须批评下属陈某。然而他实在无法拉下脸来，便想尽方法使陈某反省、改过。
他做每件事都刻意妨碍到陈某的工作，他认为通过这样，陈某的行为应该便会改善。事实上，这位上司的做法毫无意义，无论对其本身或陈某来说，这都只是不愉快的经验而已。
该红脸时不妨红脸，该白脸的时候，也不防扮扮白脸，让下属看看你的不可触犯的一面。
5、有时说“不”就等于解雇
对那些实在难以管教的下属，作为上司你必须当机立断，该说“不”时要及时说“不”，这里的“不”就意味着解雇。
尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。
但是说“不”出要讲究方式方法，否则后患无穷。
（1）扔掉“烂苹果”
曾经有一个厚颜无耻的背叛者，私下准备离开公司，并打算带走所有他染指过的东西：客户、卷宗、机密文件，等等。当公司得知此事后，立即安排他出一天差。趁他不在的时候，彻底清理了他的办公室并更换了所有的锁。他一回来，就将他解雇了。
这里并没有任何玩弄阴谋诡计之嫌，这样的情况无论在微型公司或大规模的公司都时有发生。遇到这样的事最好的方法就是要以毒攻毒。
（2）解雇地点的选择
你应该选择在什么场合解雇某个人，取决于你自己的想法。他的办公室，你的办公室，另外一个什么地方都可以。因为解雇一个职工的背景是千变万化的，所以这里也没有什么规矩可循。
有些领导在决定解雇职工的地点与方式时，所依据的是他们希望将何种信息传递给其他职工。有位领导曾当着全体职工的面解雇一位领导，目的是杀鸡给猴看。他将公司所有的100名职工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只烂苹果，并当场炒他的鱿鱼。这是精心策划的一场戏，只是其职工不知道而已。
这种手腕对留下来的99位职工究竟能起到什么样的作用，自然不言而喻。
（3）解雇需要技巧
作为领导，对不称职的职工予以解雇完全是分内之事。但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢？如何以此调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作等等。
解雇不称职的人，最好的办法是：
①机会选择适当
如果你要炒他的鱿鱼，应选对公司最为有利的时机。在商务来往中，你的职员必然手中尚有要完未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便更大限度地减少解雇他所给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。
在你准备时，或许你应及时通知客户，公司与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示公司愿意与客户继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的领导同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
②由他先提出来
对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开公司，这样总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作，对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受是这样说：“鉴于我们公司业务的特殊性，我认为你在公司这样长期做不下去，显然对你对公司都不太合适，公司已决定，你应离开公司另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再交换意见。”
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
③让别人来“聘用”他
有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被领导看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
④为他找到合适的位置
有些职工虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应公司业务发展需要。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这里如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。关键是找到这个部门。
⑤果断处置不手软
对任何公司和领导来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天，对公司就危害一天的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。某公司曾经遇到过这样一位公司的背叛者。
这位A先生在业务额不能完成、资金无法收回的情况下，想离开公司一走了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他离开之前安排他出差，为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，交给他的是一张解聘书。
这种作法并没有一点算计员工之嫌而不讲情面，对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，公司将后患无穷。只有这样，你才能彻底排除纵容下属，姑息养奸的可能。
就像舞台上总会有一个两个奸角，领导的下属里面也并不全是忠诚之辈、老实之人，肯定也会有一两个类似于奸角的人。有一双火眼金睛的领导当然很容易辨认出来，但偏偏不少领导都有近视症，或者是本身不正，有徇情谋私之意，带点歪门邪气。
6、不要用命令来服人
领导命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制性改变方式，如果没有必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则：
（1）要确定一个命令存在的实际必要性。
你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是领导，如果你是负责人，人们绝不会不知道。
（2）发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。
（3）绝不要发布你不能强制执行的命令。
某些没有经验的领导常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。
（4）发布命令要清楚、完整、正确而简洁。
别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。
（5）发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。
如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。
（6）口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。
这一条规则很重要，不容忽视。做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。
（7）命令少并不能减轻你的领导责任。
你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你上司的命令的情况下采取必要的措施。
（8）监督你的命令的执行情况。
要记住，没有监督检查的命令根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和领导最应重视的一点。你应该把它写下来，压到你的办公桌的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来走出去，到工作现场去检查工作。
命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。
7、拒绝属下的奴性——施以鞭策
P君是一民营单位的主管，有二十几名属下。有一回，为了某件突发的事情，他要求大家加班处理。由于先前大家已为一个项目忙了半个月，因此他的加班要求只有二三个人遵守。眼看事情没人做也不行，第二天，他宣布凡加班者除了原有的加班津贴外，再加发五成，可是只吸引了五六位同事的参与。第三天，他什么也不说，悄悄地在布告栏贴了告示：加班津贴照原来的决定发给，但不来加班的，一律以“违抗命令”记过扣薪处分。
结果呢？当然所有人都到齐了。
这是个非常有趣的案例。P君的处置可说抓住了人性中的奴性特质。
奴性是一种非常不好的特质，所谓“奴性”，顾名思义，就是必须施以鞭策、惩处才会有所动作的特质。有这种特质的人一般来说较缺乏自律及自主的精神，必须在“外力”之下，才能进入秩序的状态。像这则故事中的员工，必须发出惩罚的规定，才愿意乖乖加班——虽然免不了心中嘀咕。
事实上，“奴性”的存在是普遍的现象，因此我们的社会才需要法律，藉法律的处罚规定，让社会大众的行为处于一种有秩序的状态，也就是说，“鞭子”在一旁伺候，才会乖乖听话。于是我们可以看到一个现象：法律严格，执法彻底的国家，社会秩序大都良好，虽然民众会抱怨自由不够，但却又喜欢它的“秩序”；至于法律不严，执法宽松的国家，人虽然享有高度的“自由”，社会秩序却一塌糊涂。
那么，有没有绝无奴性，一切自己能做“主”的人？这种人是不存在的，很多人固然不必“主人”挥动鞭子才会动，但所有的人行为还是受到一些力量的规范，连神职人员都有“戒律”，总统也要受到民意机关及法律的监督，“奴性”，连神职人员及一国之尊都有。
了解了“奴性”的存在，在“管理”人这个课题上，我们就有了着力点，也就是说，我们不能乐观地认为人是能自我管理的，尤其若事情与他个人利益、喜好相冲突，他只会先想到他自己，因此“赏”固然有诱发人性中“善”的一面的作用，但当他不在乎这个“赏”时，则这“赏”就失去了诱发的力量，因此“罚”（鞭子）就有必要了。因为他如果不在这规范下屈服，则将失去或被剥夺已拥有的东西，绝大部分在这规范之下，都会做了“明智”的抉择。不过，光赏而无罚固然没有力量，但只罚而无赏也会失去力量，这也就是极集国家到最后还是被人民推翻，法规严苛的公司结果养了一批阳奉阴违之徒的原因——也只有有绝对奴性的人才会在“鞭子”下彻底驯服，然而有绝对奴性的人毕竟不很多，这是在“管理”人时不能不了解的一点。
事实上，奴性与生俱来，只是程度有别。若深知自己有奴性，则未尝不是一件美事，因为他将在规范之下知道何事可做何事不可做，自己的行为便有了“秩序”，因此“奴性”也不必去摆脱。但是，做领导的则不喜欢属下有奴性存在，因此就会千方百计地让属下摆脱奴性，他们拒绝奴性的存在，也因此会想出各种方法对属下加以鞭策。
8、领导要杜绝的用人方式
做领导的因为种种原因，可能会在用人方面出现错误，结果导致满盘皆输。领导应该对一些用人方式说“不”：
（1）忌用人唯派。表现为“以人划线”，“以派划线”，是“派”即举，唯“派”是用，借举贤荐能之机，行培植个人势力之实，大搞山头主义，小团体、宗派主义。
（2）忌用人唯亲。任人论亲疏，假公济私，将三亲六眷、七姑八姨及“亲我”、“近我”、“私我”者中的庸人当才使用。大搞裙带风，一人得道，鸡犬升天。
（3）忌用人唯资。用人不注重其实际能力，只讲资历、资格的深浅、老嫩，论资排辈，小字辈只好“熬婆婆”、“等年头”，实属误人害事。
（4）忌用人唯全。按图索骥，用人求纯、求全求之过苛，不能扬其所长，避其所短，故因瑕掩瑜，埋没人才。
（5）忌用人唯顺。“顺”即顺从，惟命是从者。不管“才能如何，只图听话。喜欢恪守本分、循规蹈矩的看家守业者，视锐意改革的开拓者为逞能、狂妄，用前者保险稳妥，用后者没把握，怕捅漏子。
（6）忌用人为凭。“凭”即文凭，用人看其是否“科班出身”，看“文凭”的轻重，看不到那些虽无文凭，而在长期工作实践中的自觉成才者，对未进学校取得文凭而有卓越才能者，在量才上要压低几分，甚至投以“白眼”。
（7）忌用人唯政。“政”即党政干部，两眼盯着“主线干部”，把是否登过“党政干部岗位”的这个“台阶”作为用人的准，绳不重视科技、公司干部及其他知识分子干部，放不开选拔干部的视野。
（8）忌用人唯风。“风”即一窝蜂、一刀切。不看本单位的实际情况选择干部，而是随风转。
（9）忌用人唯档。“档”即档案材料。只看档案材料，不注重考察实际表现；只看一时一事，不注重考察全部历史。对于员工的缺点及其在历史上发生过的错误，应当严格区分本质和非本质的界限，并看其是否改正了。如果一味地纠缠陈年旧账，就会埋没优秀人才。
（10）忌用人唯“洋”。认为凡是出过国、留过学、吃过洋面包的就一定比本同土生土长的强，只要出国镀过金的不管其水平、能力如何一律重用；本国培养的，水平、能力再高，也得不到承认和重用。而且本国的人才得由洋人来发现、肯定才有可能得到重用。
对属下说“是”的奥妙——赞同而不苟同
1、不自以为是，要跟属下多沟通
沟通对于大多数领导来说，是一项为了工作而必须具备的技能，应当把与员工进行的每一次交谈都应看作是一次锻炼机会，通过交谈和下属成为知己，员工和领导不会因为级别的差距有所顾虑，相互倾吐心声，达到上下同心，互相理解支持的效果。
跟属下沟通，就是要对属下充分地说“是”，表现出领导的赞同，当然，在沟通的过程中，也是有其尺度的，决不能姑息养奸，为了拉拢属下而对其苟同。
古人云：“士为知己者死，女为悦己者容”，讲的就是“知遇”的作用。古代高山流水遇知音的故事，就是这方面的一个突出例子。
要使下属有知遇之恩的感觉，关键在于领导要“知”，即理解下属的志趣、感情和能力，并设法使之得到实现和满足。这样，下属就会认为，自己遇到了理解、肯定自己的人，因而愿意为领导去效力，努力奋斗一番。因此，做领导的，要学会发挥知遇之恩的效应。
领导在了解到每位员工都希望自己被重视这一心理时，见面直呼其名会让下属倍感亲切。假如你见到下属叫不出其姓名，他会认为你不重视他，工作也就没有了信心，将对企业造成很大损失。每一个下属都希望领导重视自己。如果初次见面，就能被领导记住名字，那将是令其高兴不已的事。因此，在和下属的交往过程中，如果领导能记住下属的姓名和一些下属的情况，那么，说出来就会让人感到格外的亲切，几句随便的攀谈，便能对下属产生精神激励的作用。
所谓爱，是在自我牺牲前提下成立的单方面奉献。在爱中若渗进了功利之心，我们将无法茁壮地成长。
同样地，所谓爱公司，也必须先存有为它牺牲的精神，即使只是一个小职员，在台风的日子里，仍愿冒着生命的危险赶着去上班，这就是一种奉献式的爱的行为。
在管理这类型部属时，同样地，也需要付出更多的感情，但绝不可期待对方的回报，对人付出关心或爱护，其动机要愈单纯愈好。
尤其对那些远离故乡，只身在外的部属，是最需要别人关爱的，偶尔请他们吃吃饭、喝喝酒，对你而言，花费并不多，但带给他们的温馨却是无穷的。
多数的领导，会有碍现实问题而作罢，殊不知能如此作自我牺牲的领导，才是可贵的，也才是更有成功的希望。唯有能奉献出最可贵的爱心，才是最重要的，一个能具体表现出爱心的领导，对部属来说，是全世界最值得尊敬和追随的领导。
如果你的下属对你的主动沟通有所疑虑，他就会毫无反应，这时，你就必须设法去说服他，使